上海国资主业攻略
上海国资主业攻略
主业
上海国资明确主业在总体上体现了上海“三二一”的产业发展方针和“两个优先”的发展要求 筹划近2年的上海国资主业攻略终于渐趋明朗。 上海市国资委站的资料显示，自去年底以来，上海市国资委已经分2批公布了所属24家出资监管的国企集团的主业。据《上海国资》了解，其余20多家企业的主业也将在2008年内确认并公布。 自2004年12月公布第一批央企主业目录以来，国务院国资委已经先后公布了7批153家央企的主业。但企业主业明确后并非不可更改，而是可以根据企业的发展情况进行调整的。4月初，国务院国资委根据企业发展对中国国电集团公司、中粮集团有限公司和中国保利集团公司3家中央企业的主业调整进行了审核确认并予公布（表3）。 在地方国资委层面，已有贵州等省市国资委从2005年起开始陆续公布了所属出资监管企业的主业目录，据《上海国资》了解，还有一些省市正在筹备中。而上海作为地方国资重镇，此举有着非同寻常的意义。 明确主业正当其时 在上海市国资委成立之初，由国资委出资监管的企业业务非常分散，当时有人曾经形容为“上到原子弹、下到茶叶蛋，都有上海国资”。上海市国资委成立后，促进上海国企的业务集中和主业发展一直是其着力的一项重要工作。比如，汇集国有商业类企业组建百联集团，汇集食品制造类企业组建光明食品集团，同时通过放小、转让等方式促使国企集团主辅分离。 经过近年来的调整和改革，上海国有经济的布局和结构已有不同程度的优化，绝大多数国企的发展方向已经比较明晰，业务重点也在逐步凝聚，竞争优势逐步形成。这为公布出资监管企业的主业目录提供了客观条件。 上海市国资委有关负责人表示，上海国资国企改革近年来取得不少成绩，但依然存在着国资布局过散、资产经营效率不高、企业主业不突出等问题。调查发现，截止2007年年底，上海市国资委出资监管的46家企业集团国有资产总量3980亿元，涉及行业达到79个，其中有近11％的资产散布在餐饮、造纸、木材加工、建筑装饰、塑料制品、纺织服装鞋帽等59个一般竞争性行业，有的集团经营业务涉及二三十个行业。这样的布局结构，使部分大型集团核心业务不突出，专业发展带动力不强。同时，企业经营跨度过宽、投资层次过多、“子子孙孙”公司不断成长，极易形成国有资产的“出血点”。因此，明确并公布企业主业，是上海市国资委推动国资国企改革向纵深发展的重要一步。 从另外一个角度而言，上海国企明确并做大做强主业也有着外部压力。与其他省市的国资不同，上海国资国企以大企业为主，大多数以国际性的跨国公司为主要竞争对手，这就要求上海国企必须加强国际竞争力。尽管上海目前已经有了一批具有较强国际竞争力的企业，比如上汽集团、上海电气集团和锦江国际集团等，但很多企业的竞争力与他们的规模比起来，还存在较大的增长空间。 因此，上海市国资委希望通过制定主业目录以及接下来的一系列配套措施，促进企业集中力量培育主业，以增强核心竞争力。 核心业务与培育业务 按照国务院国资委对企业主业的明确规定：“主业是指由企业发展战略和规划确定的并经国资委确认公布的主要经营业务。”中央企业的主业名称原则上按《国民经济分类和代码表GB/T4754—2002》的标准制定。 上海市国资委根据国务院国资委的有关规定，结合上海实际，将企业主业分为两部分，即“核心业务”与“培育业务”。 核心业务反映了企业目前已经具有较大经营规模和竞争力的业务；培育业务是有增长潜力、也属于企业未来发展方向的业务，未来将可能成为核心业务的业务。 从目前上海市国资委已公布的企业主业目录来看，显得比较灵活，留给企业的回旋余地更大，更有利于企业在运营过程中根据具体情况作出调整。如果一个企业的培育业务在这3年内有所成长，在下一次调整时就有可能变成核心业务；而现在的核心业务如果运营状况不佳，则有可能被调整出局。 据了解，上海市国资委早在2006年初就开始筹备编制企业主业目录，并印发了《关于制定企业国资战略规划和编制企业核心业务目录的通知》（以下简称《通知》）。 《通知》明确指出，编制企业主业目录的规范程序为：先由企业提出主业初步范围并上报上海市国资委；再由市国资委同市有关部门商研，提交市国资委规划投资委员会审议，并组织专家论证；企业董事会对论证后的主业进行审议，并向市国资委提交确认报告。最后，经市国资委审核通过并报经分管市领导审阅后对外公布。 在编制企业主业目录过程中，上海市国资委十分注重与企业的沟通协商，坚持突出以企业为主的原则。在《通知》下发后的2年里，上海市国资委与企业进行了逐家逐户的沟通，指导企业根据各方面提出的
意见，对主业目录进行反复修改。在此过程中，专家也发挥了重要作用。据《上海国资》了解，将企业主业分为核心业务与培育业务，就出自专家的意见。 产业链延伸 从已经公布的2批24家企业的主业目录看，上海国资大*各部的主攻方向均已明确。现在经拥有国内外行业优势的企业将继续保持，目前尚未取得行业领先地位的企业将会以赶超行业领先企业为目标。 在已公布的24家企业的43项核心业务和31项培育业务中，现代服务业领域的业务有40多项，占60％以上，主要是商贸流通、物流、房地产开发、酒店旅游、航空等；以先进制造业作为核心业务的有8家企业，共13项核心业务和6项培育业务，占总数的30%和20％，主要集中在汽车、装备制造、平板显示器、清洁能源、新材料、精细化工等；而第一产业仅有光明集团的“都市农业”。这在总体上体现了上海“三二一”的产业发展方针和“两个优先”的发展要求。 在24家企业主业目录中，只有1项核心业务的有10家，2项核心业务的有9家，3项核心业务的企业仅有5家。这样，企业的核心业务在范围上就更为集中，发展方向也更为明确。 从主业占营收比重的情况看，大多数企业的资产、收入和利润在主业上的集中度都比较高。24家企业中，核心业务占主营业务收入80％以上的有21家，主业利润贡献度超过80%的企业占到半数以上。 这些企业中，有不少企业在国内外都处于行业领先地位。上海港务集团目前世界排名第三，锦江国际亚洲排名第一，百联集团国内排名第一，上海电气排名在国内前三，上汽集团整体排名国内前三并进入世界500强。 由于种种原因，上海国企中有不少企业都涉足房地产业务，而且对企业的利润贡献颇高，因此，不少企业有浓厚的房地产情结，希望仍能将房地产业务列为主业。但经过上海市国资委与企业的协商，目前已经公布主业的24家企业中，只有上海城建、上海建工和上海地产3家企业保留“房地产开发经营”为核心业务。 现代物流业作为现代服务业的重要组成部分，发展前景为企业看好，共有7家企业的核心业务包括了物流业，有8家企业将物流业列为培育业务。 在此次公布的24家主业目录中，最为引人注目的当属上海国资对打造完整产业链的高度重视。这从培育业务与核心业务的关系上就能看出。24家企业的31项培育业务中，大多数都与自己的核心业务关系密切，多属于同一产业链条上的环节延伸甚至升级。比如港务集团的核心业务是集装箱装卸、散杂货装卸和港口服务，培育业务是港口物流，而港口物流正是现有核心业务的延伸。另2007年9月上柴股份（16.98，-0.82，-4.61％，吧）的控股权由上海电气集团转入上汽集团，即为这种产业链梳理之一例。[next] 调整非主业资产 当然，公布企业主业目录，仅是推动上海国资企业做大做强的第一步。 在主业明确以后，主业发展状况将会成为下一步上海市国资委评价产权代表和企业领导人的重要依据，加大主业指标在企业综合考核指标体系中的权重，降低非主业指标的比重。主业目录也将成为上海市国资委预算、统计评价、投资监管等方面工作的重要依据，对非主业将进行特别预算。 为此，上海市国资委要求企业逐步退出非主业，加快内部纵向收缩投资级次、横向收缩行业跨度、点上收缩股权比重的步伐，打造优势产业链，推进国有资本向产业链的关键环节和价值链的高端集聚，提高企业的核心竞争力。 据《上海国资》了解，企业对此十分积极。不少企业围绕做强做大主业，制定了2008—2010年3年间的战略发展规划，明确主业发展目标、非主业调整目标和分年度实施计划，并采取措施确保有关目标和责任得到分解落实。 对非主业资产和业务，企业将通过改制、放小、集中处置和向其他以其为主业的国有企业转让集中等方式逐步剥离。同时，对于非主业投资项目的审核也会加强，进行限制，以使企业把主要精力和资源向主业集中。 但也应该看到，非主业调整还面临着很大的困难，包括人员、债务、亏损等各方面的问题，都需要在实践中摸索和解决。 核心业务 核心业务是指占企业主营业务收入或营业利润较大部分、体现企业核心竞争力、反映企业行业地位的业务。 培育业务则指目前对主营业务收入和营业利润贡献较小，或暂不构成企业主营业务收入，但符合上海发展目标“四个中心”定位，反映上海的产业发展方向，发展前景良好，有可能在未来成为公司业务的重要增长点，并可望在发展成为公司未来核心业务的业务部分。 5项原则和3项标准 上海市国资委在确认企业主业时有5项原则和3项标准。 5项原则：企业主业必须符合上海城市产业发展规划和产业结构调整方向；必须符合上海国资布局和结构调整方向；必须具备较强的科技创新水平；企业核心业务必须在国内外行业内有较强的竞争力；必须已经形成一定规模并支撑企业发展。 按照上海的城市发展定位，上海城市产业发展规划和产业结构调整方向为现代服务业与先进制造业。上海市国资委在确认企业主业时也遵循这一主导原则。对技术优势和竞争力的强调，实际上等于是对这一原则的强化，既要体现出上海企业与内地企业的差异，同时又能使上海的区位优势和资源优势得到最大化。 比如，按照已经公布的上海国企主业目录，上海纺织控股集团的核心业务为品牌纺织品生产及贸易、新型功能性化纤及材料制品，而培育业务是时尚产业。时尚产业目前在国内尚不发达，但对正处于消费升级过程中的中国而言，这一产业无疑有着巨大的发展潜力，而上海发展时尚产业的条件显然优于国内其它地方。 3项标准：主业名称分类一般应符合《国民经济行业分类和代码表GB/T4754—2002》、核心业务不超过3个、单项核心业务收入或利润一般不低于主营业务收入或营业利润的20％. 央企经验 2002年时，近200家央企资产规模为8万亿元， 3级以上子企业分布在国民经济20个门类中，并在国民经济95个大类行业中涉足86个行业。 面对这样一个不尽合理的资产状况，2003年国务院国资委成立后，即着手对央企进行结构调整，同时明确央企主业原则上不超过5个。自2004年底到2007年6月，央企共公布了7批153家企业的主页目录。 为了做强做大主业，央企采用的办法主要有以下4种： ——主辅分离辅业改制。辅业改制所采取的办法主要是“关停并转破卖”，第一阶段由于涉及的资产多为盈利能力较低、资产规模较小的资产，因此推进得比较顺利，而当进入到对房产、金融等非主业资产进行分离改制时则遇到了较大阻力。 ——严控非主业投资。在进行主辅分离辅业改制的同时，国资委对央企的非主业投资加强了控制。此举效果较为明显，2004年央企的非主业投资在对外投资总量中占5％，而到2006年已经下降到了2.6%. ——整体上市。借力资本市场，通过整体上市将企业的核心优质资产向企业的主业集中是央企做强做大主业的一个重要措施。截至2007年10月份，央企控股上市公司总数共达279家，总资产、净资产和净利润分别为4.01万亿元、2.14万亿元和2730亿元，历史累计融资5700亿元，为央企主业的发展做出了重大贡献。已经实现整体上市的央企资产占总资产额的50％左右，而利润贡献则占到9成以上。 ——兼并重组。经过兼并重组，央企数量已由近200家降至50家。而且，国务院国资委主任李荣融还曾不止一次地强调，央企的数量要在2010年调整到80—100家，而最终目标是形成30—50家具有国际竞争力的企业。[next] 兰生集团战略规划已经得到国资委的正式批准，转型的目标是：以国际贸易为主业，以物流为支撑的大型国有企业 近日，《上海国资》在兰生大厦33层一间会客室里采访了兰生集团董事长张黎明。作为一家大型外贸企业，兰生集团的贸易转型是备受关注的一个话题。访谈就从这个话题开始，张黎明娓娓道来，详细阐述了兰生已经走过的道路以及他对兰生未来发展的深入思考。 张黎明长期在市级机关工作，2003年9月调来兰生。他风趣地说：“我来外贸真不是时候。”外贸过去是垄断经营，就像高速公路收费口，是出口商品走出国门的唯一通道。而现在却是一百条道路路路通，以往的*策优势和特殊照顾一去不复返了。 “那些日子，我一直在思索一个问题，大型外贸企业究竟还有没有生存发展的空间？”这是他刚到兰生时思考最多的问题。最后的答案是：“相当长时间内，外贸还是支撑国民经济发展的动力。十七大文件和科学发展观精神内涵，为国资国企实现什么样的发展、怎样发展，指明了出路。然而我们一定得换种活法，别说墨守陈规，如果反应太慢或变革模式不合理，都会因此湮没在改革历史的长河中。” 在这种危机意识的驱动下，兰生对集团的发展战略进行了重新定位。据张黎明介绍，兰生集团战略规划已经得到国资委的正式批准，转型的目标是：以国际贸易为主业，以物流为支撑的大型国有企业。兰生集团已将加快贸易转型、做强做大主业、抓好基础管理定为2008年工作主线。 做强做大主业 张黎明始终认为，企业之间的竞争归根到底是主营业务的竞争。世界500强企业，一定强在主业领先市场、领先潮流。“对我们兰生来说，既然决定把国际贸易作为自己的主业，那么就应该毫不犹豫地把资金、人力、精力都集聚到主业上来，做强核心竞争力。如果东一榔头西一棒子，兰生在上海国资总体格局中就会丧失应有的地位，就会被市场淘汰出局。” 由于历史原因，兰生集团产业布局现状不尽如人意。主业外贸类资产在集团整体占比中仅有30％，相当部分资产沉淀在非主营业务中。此外，2007年主业经营指标虽已完成，但外贸业务利润绝对额相对较小，许多成员企业尚未培育出自己的核心业务和拳头产品。 不久前，全国人大常委会委员长吴邦国同志批示：“衷心期望兰生公司能重振昔日辉煌，把兰生做强做大。”这极大地鼓舞了兰生全体员工的信心和斗志。兰生集团2008年的经营目标是：进出口贸易仍保持一定比例增长，主业盈利能力要有较大幅度提高，要求各成员企业都要着力培育支撑企业长远发展的优势项目，寻找有潜力的新业务增长点，真正把做强做大主业当作企业发展的永恒主题。 张黎明认为，“科教兴企”是做强做大主业的重要举措，对出口产品升级换代、拓展外贸服务功能、加快品牌建设等工作，仍要下定决心，抓住不放。兰生集团还筹划通过发展高质量的代理业务、有选择地兼并吸纳其他外贸公司、积极慎重地扩大进口业务等手段做大经营规模；通过抓毛利率在5％以上的出口商品，提高主营业务盈利能力，在2009年上述产品占比力争达到30%. 兰生集团还提出了“服务大客户”的经营策略，要与国内外大型制造企业、综合性跨国采购商、大型贸易公司、国际著名品牌商等大客户建立长期稳定的战略关系，逐步成为上述大客户的总承包商、总集成商和总代理，向他们提供度身定制的个性化服务，达到互利共赢的目的。2006年，占兰生20％的大客户对业务量的贡献率已经达到64.37%，兰生的目标是3年后大客户营业额占比进一步提高到80％.对此，张黎明有一个形象的比喻，他说，对大客户，要从钟点工做起，当个好保姆，攀户好东家，将来争取做个全职好保姆。 他认为，十万个小舢板拼凑到一起也抵不上一艘航空母舰。在今年年初兰生集团举办的大客户高峰论坛上，来自欧美、日本、韩国等30多家著名企业的高层领导出席会议，与兰生共商如何深化双方战略合作关系。 兰生集团“十一五”规划明确提出，要发展与贸易主业互相支撑、互相联动的国际物流。过去兰生曾通过投资、合作等形式参与国际物流运作，积累了不少经验和基础，现在兰生准备整合已有物流资源，形成与主业相吻合的发展，在上海国际贸易中心和国际航运中心平台上占有一席之地。为此，兰生集团计划在上海浦东国际机场一带建立新的物流基地，开展与国际贸易联动的第三方物流，当下正在进行投资论证。 做强做大主业，不会一蹴而就，是一项长期的工作，需要积小胜为大胜。对此，张黎明有清醒的认识，“外贸产品升级换代不是搞飞机大炮、神五神六，要善于抓住每个细节的变化。”他经常对员工阐明这样的观点。如兰生集团的出口产品丰收牌搪瓷烧锅，为了加强手柄强度，尝试使用搪瓷自攻螺丝，有关人员经过6个方向、一万五千次振动试验，证明新配件不松动，才放心用在出口商品上，得到了客商好评和好的业绩。有这种精神，聚沙成塔，水滴石穿，做强做大才会成功。 张黎明认为，做强做大主业，必须有所为有所不为。为了整合资源，兰生集团果断决定，从59家非主业企业中逐步退出，仅2006一年就清退了20家，退出资金全部投入到主业项目中去。 对目前还有相当一部分分散在非主业产业的资产，张黎明表示会继续选择合适的时机退出。他说，“在产业布局上应避免投机心理，不能片面追求与主业无关的机会性投资收益。” 兰生不仅打算从非主业领域退出，即使在主业上也准备“有所为有所不为”。近年兰生集团不断研究轻工、医保、五矿等行业的目标市场，注重培育发展自己的核心业务和拳头产品，力争有一些出口商品的规模位居全国同行前列。对国际物流，兰生也不是泛泛发展第三方物流，而是截取其中一些环节，比如仓储、货运、报关、分销等，以求大力发展与外贸相关的物流业，进一步提高外贸领域的核心竞争力。 针对目前国际环境不确定性更趋严重、外贸生意越来越难做的态势，张黎明如是说，“突出主业也需要决心和勇气。”他认为大部分行业的发展都有周期性，受市场波动影响，有时会处于低谷，但既然选定了主业，就要以坚韧不拔的精神，把工作当成事业做。行业陷于低谷，大多数企业感觉困难时，往往也是加快发展的机遇，真正优秀的企业是在竞争激烈的行业中产生的。[next] 加快贸易转型 加快贸易转型、转变增长方式，这是今后兰生发展的战略方向，也是主业做强做大的必要选择。 美国次贷危机将日益一体化的全球经济拖入巨大的不确定性中，为摆脱经济衰退风险，美联储连续降息，更加大了人民币被动升值压力。另外中国加入WTO后，西方发达国家越来越普遍地采用制订苛刻技术标准、严格检验制度等手段，最终达到限制中国产品进入或提高贸易成本的目的。“现在的外部环境就像一头狼，企业不能适应，迟早会被吃掉。我们一定要做一头奔跑迅速、适者生存的羊。”张黎明深沉地说。 张黎明说，作为一家国有企业，还应该根据国家宏观*策导向适时调整自己的战略定位。自上世纪80年代起，我国对外贸易就开始高速增长，近年外贸依存度过高、顺差增长过快情况已引起*府高度关注。另外，大量资源密集型产品出口，导致同行竞价、收益下降，不是一种持续、良好的贸易增长方式。他给看了两份资料，一份是出口退税调整清单，其中取消退税的687个商品类别中，兰生涉及116个类别，调低退税的1031个商品类别中，兰生涉及421个类别。另一份是商务部和国家环保总局联合颁布的《关于加强出口企业环境监管的通知》，通知明确指出，对高能源投入、高污染排放、资源密集型出口产品今后要严加限制。 张黎明表示，作为上海的企业，在考虑自身发展方向时，还必须考虑自己在上海整体发展中的地位。在全球供应链建设大环境下，上海已日益成为跨国公司在亚太地区的运营总部和采购中心，在长三角分工中，上海作为龙头，要建设成为国际贸易、航运中心。兰生集团立足于上海新一轮发展规划，围绕城市功能定位，选择适合自己发展的运作模式，把战略定位聚焦于现代服务业产业结构上，今后要努力使集团真正融入上海经济发展的主流之中。 为了实现转型，兰生集团从2005年开始实施“科教兴企”战略，并把产品创新、贸易方式创新、体制机制创新、管理模式创新作为任务和目标，而这4个方面恰恰是传统外贸粗放型经营模式的软肋。 张黎明说：“经过几年探索，我们认为惟有‘科教兴企’才是兰生维持生存、支撑发展、引领未来、实现新跨越的根本出路。” 兰生集团成员企业原经营出口的商品，基本上是劳动密集型和附加值较低的产品，主销市场又多为亚非发展中国家，竞争激烈，利润越来越薄，结果不是被人家反倾销，就是自己被迫实施梯度转移；传统出口贸易方式都是一手从工厂收购，一手卖给外商，仅具备单一中介功能，上海俗话叫“搬砖头”，现有服务平台不仅硬件差，在服务质量、效率上也多不尽如人意；从体制机制上说，许多成员企业由于人员、债务等历史原因，改革相对滞后，在经营发展道路上背负着沉重的包袱，传统用人、分配机制也有不少问题；另外在投资风险、大额资金使用、贷款及担保审批等方面管理失控，2003年“琼胶事件”集中暴露了集团管理上的漏洞。 张黎明认为，“对这样的病人，只有用猛药才有效果。既然我们选择了‘科教兴企’道路，就要想清楚，看明白，咬定青山不放松。”兰生集团的“科教兴企”分三步走，第一年生根发芽，第二年开花结果，第三年初步发展。经过2005-2007年的不懈努力，一批重点项目已初见成效，张黎明对此娓娓道来，如数家珍。 在产品创新上，兰生的经验是不和外地同行抢跑道、拼价格，他们做得好的，我们要淡出。要扬长避短，走差异化竞争道路，赚信息不对称的钱。近年兰生出口产品年均更新率为15-20％，有些成员企业高达30%；已有30多种出口产品获美国FDA认证：“三五”品牌荣获商务部颁发“出口名牌”，“丰收”等五个品牌获“上海市著名出口品牌”称号。 在贸易方式创新上，轻工有限公司向某日本客户提供采购、包装、配送“一站式”配套服务，客商已将63家工厂生产的1000多种商品交其出货，年销额达1000多万美元；兰生股份（13.24，0.10，0.76％，吧）公司成立了鞋类商品打样中心，每年广交会推出200多种新款式，从过去单纯生产、接受OEM加工转变为能向客商提供多种服务的专业服务供应商。 在体制机制创新上，集团制定了“科教兴企”专项考核体系，自2006年起增加对毛利额、大客户销售额、核心商品销售额、品牌产品销售额、毛利率在5％以上的商品出口总额等增长指标的考评，与经营者收入挂钩；连续两年表彰、奖励了100多位在“科教兴企”中卓有贡献的优秀员工。在管理创新上，兰生已全面完成了ERP项目，实现了集团内部单证、信息、资金、物流的完全沟通和整合，这个系统被评为上海市信息化十佳案例。 在张黎明看来，“科教兴企”不是一句口号，要落实到每一个人的行动上，人人都是创新者。他最感欣慰的是，经过三年的宣传发动，兰生人已经对“科教兴企”战略达成共识，“科教兴企”的理念已转化为每个人自觉、主动的行动。 抓好基础管理 在兰生持续发展的道路上，一方面业务规模逐年增长，业务范围越做越大，另一方面业务环境日趋复杂，经营风险越来越大，这就对企业管理提出了更高的要求。现兰生下属10多家成员企业大多是在吸收兼并情况下进入的，大家庭建立后，如果管控还维持原来粗放型模式，这就与集团集聚、集约、集成要求不相容。 因此在企业内部管理上，张黎明特别强调执行力。他说，没有执行力的企业就没有竞争力，不少企业战略之所以失败，原因就在于它们没有得到很好执行。因此，兰生把强化执行力作为管理的重点来抓，彻底解决执行不畅、执行无力、执行走样的问题。从2006年起，兰生集团通过抓执行力建设，正式启动信息、财务、物流、贸易管理平台的建设，通过整合发挥1+12的效应。 在信息管理上，兰生充分发挥ERP平台作用，使所有成员企业外贸业务数据与集团系统实施对接，建立了经营风险防范体系，提高了运营分析决策水平；在未来一年中，要继续完善ERP系统功能模块，使其与即将建立的集团财务结算中心平台实现对接；还要在ERP上建立大客户关系管理信息系统，向大客户提供实时动态和信息跟踪服务；为了更好地加强信息化工作，将建立集团信息中心。 在物流管理上，兰生紧紧依托信息平台基础，整合优化集团范围内的物流业务，按照现代物流要求建立与国际贸易相关联的国际物流，与上海地域优势相配合，与上海城市功能相对接，切入点要小，起点要高，为外贸主业服务。 在贸易管理上，兰生以业务流程再造为抓手。很久以来，兰生成员企业习惯上都采用以外销员为中心的业务运作模式，外商、供货厂等资源都掌握在外销员手中。这种分散运行、单体操作的弊端在业务发展中日益显现，与集团供应链管理、集约化经营的发展方向背道而驰，2007年，兰生集团毅然提出了业务流程再造方案。 张黎明解释，这并不是要回到统制外贸时期的做法，而是用现代理念、先进硬件支撑，来组织新的专业化业务单元，可以分别以品牌、产品、客户、项目为龙头，组成不同形式的业务单元，一个单元就是一支紧密合作的团队，从而让企业在业务流程中处于主导地位。 在财务管理上，兰生下属成员企业原共有200多个银行账户，资金利用效率低，融资成本高，风险大。为此，兰生坚定不移地推进集团结算中心建设，经分析评估，已与5家银行建立了结算关系，各成员企业也已逐步关闭了非集团指定的银行账户，2008年将重点实现集团对资金的统筹调拨，完善对资金的实时监控。 张黎明说：“我觉得做强做大是发动机，加强管理是制动器，对一辆疾速行驶的汽车来说，两者不可或缺。”正是在这种理念的指引下，兰生集团迈上了良性发展的轨道，集团连续3年主营进出口业务每年以两位数幅度增长，尤为可喜的是，2007年在种种不利因素的情况下，主营进出口业务首次跃上20亿美元台阶，效益和规模实现了同步增长，其中主营业务收入
同比增长5.38％，净利润同比增长22.93%.[next] 轻工控股的浮沉 轻工控股从拥有众多明星企业到最后退出历史舞台的主要原因是由于旗下的众多企业分属不同行业，无法形成有核心竞争力的主业 实际上，上海国资突出主业早有端倪，轻工控股集团的重组即是一例。 轻工控股成立于1995年12月，由原上海轻工业局和原上海第二轻工业局合一改制而来，是经上海市*府批准上海市国有资产管理委员会授权的国有资产运营机构。公司注册资本为38亿元人民币，被授权管理的国有资产总额达115亿元人民币。下属32个公司（集团）、直属企业，由各子公司投资及由控股公司投资委托子公司管理的企业有572家，研究所、学校、培训中心8所，其中中外合资合作企业达179家。 轻工控股拥有一大批名优产品和著名商标，在国家认定的196个“中国驰名商标”中，上海有30个，上海轻工占了15个。还有 41个商标被评为“上海市著名商标”，有60个产品被评为2001年度“上海市名牌推荐产品”。包括9家上市公司：上工股份、第一铅笔、海立股份、ST永久、白猫股份、大盈股份、上海家化、凤凰股份、上海梅林。 其中上工股份生产的缝纫机、永久牌自行车、第一铅笔生产的中华牌铅笔，都曾经代表着上海工业的辉煌，风行全国。海立集团、上海家化集团也是上海国资国企改革成功的典范。 不过，轻工控股的辉煌背后是严重的资金缺乏。由于轻工控股所属企业大多数处于竞争性行业，技术门槛较低，民资、外资企业对其市场冲击较大，加之历史负担沉重，企业发展需要的资金缺口较大。 为了帮助下属企业解决问题，轻工控股竭尽所能。仅从2000年到2002年的3年时间里，轻工集团累计完成属地化企业195家，占产权制度改革企业总数的58％，1327家注册资金500万元以下的小企业已经完成了产权多元化改造，40%净资产1000万元以上的大中型国有企业产权多元化改制完成。职工人数也从最初的40余万下降到了10余万。通过1999年到2003年的改革，轻工控股的经营效益明显好转，从原来的全行业亏损变为年盈利10亿元，销售收入也从1999年的300亿元增加到了2003年的430亿元。有数据显示，轻工控股的现金流中有92％被用于帮助企业解决历史问题，但仍然是杯水车薪，捉襟见肘。 2003年以后，随着上海国资改革重组风生水起，轻工控股即将被重组的消息也不时出现。2004年，按照市委、市*府关于“市区联手，抓大放小”国资国企改革战略决策，轻工控股共有22家子公司放小属地管理。而备受瞩目的上海家化、海立集团和白猫集团等企业则属于“抓大”的对象，仍在轻工控股旗下。同年11月，光明食品集团组建成立，轻工控股持股93.14％，而这一国内食品业的超级航母的基础梅林正广和和冠生园集团、光明食品都是原属轻工控股的企业。 2006年上半年，轻工控股所持有的光明食品集团股权转入上海市国资委，上海家化的国有股权转入大盛，海立集团与白猫股份的国有股权转入上海电气集团。2007年7月，白猫集团的国有股权再次划转，由上海电气集团转入徐汇区国资委。轻工控股也转由光明食品集团托管。 回顾轻工控股的沉浮史，不难发现，轻工控股从拥有众多明星企业到最后退出历史舞台的主要原因不在别处，正是由于旗下的众多企业分属不同行业，无法形成有核心竞争力的主业。 以轻工控股的主要企业论，上海家化属于化妆品行业，海立集团属于机电行业，梅林正广和属于食品行业，这完全是不同的行业，相互之间没有多少关联性，在市场上也没有多少相互间的支援，更谈不上聚合在一起形成竞争力。反观轻工控股解体后各家企业的归属，上海家化的股权转入大盛，而大盛本身只是投资型企业；海立集团转入上海电气旗下，可谓得其所宜；而将饮料、食品行业的企业聚合成为光明集团，焕发出新的活力。 此外，上柴股份在2007年9月底由上海电气转入上汽集团，也明显带有上海国资按照产业链对企业进行梳理的意味。对同一产业链上的企业进行重组整合，以打造完整的产业链，增强主业竞争力，这已经成为上海国资国企做强做大主业的一个重要特征。
