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供方管理
供方是招采之魂，没有供方的参与、支持、服务、监督，招采将没有意义，因而供方的管理是整个招采工作的核心之一
1.供应商关系管理原则
做好供应商管理管理，首先要明确几个原则：
1.1互相支持形成双赢
双赢就是互惠互利、互相成就，在跟供应商的合作过程中一定要把心态摆正，市场经济活动中企业与供应商之间是合作关系，随着市场化的不断推进，买方市场或者卖方市场越来越弱化，没有谁有义务默默奉献。如果还是守着“甲方爸爸”的理念，会失去越来越多优秀的供应商。
龙湖在发展之初就提出了“同路人”的概念，即与供应商是互相支持，共同发展。秉承这一理念，供应商不断的支持使得龙湖企业的不断发展，企业的发展也让供应商不断壮大。
1.2做“牧羊人”而不是“猎人”
企业和供应商之间的关系长久以来主要有两种模式，“猎人模式”和“牧羊人模式”。
“猎人模式”就是依靠自身优势，不断压低给供应商的条件，一旦供应商无法承担，就寻找新的供应商，反复循环。这就好像打猎，见到猎物就一枪放倒，先顾住眼前的利益再说，至于猎物怎么繁衍生长，怎么养肥、养大，与自己无关，长此以往，不仅伤害了自己，还损害了整个供应链。
“牧羊人模式”，企业好比“牧羊人”，供应商好比“羊群”。“牧羊人”要生存，虽然需要挤奶、剪羊毛，但不会把羊全宰掉，还会想办法让羊长起来，这样才能挤更多的奶，剪更多的羊毛。这种模式中，企业更多的是与供应商协作、培养，从而得到更优的资源。
1.3慎重对待供应商淘汰
目前各大地产企业都有供应商淘汰机制，起到优胜劣汰的目的，但在实际实施中对于供应商的淘汰也要慎重。
对于不合格或者疑似不合格供应商需要谨慎对待，要甄别确为不合格还是待改进，如果是待改进则应当努力帮助他们改进、完善，这样才能获得供应商的有力支持。尤其对于已多次合作的供应商更应该这样，因为这些供应商更加了解企业的需求和要求。
同时对于供应商的管理一定要以发展为主，淘汰为辅。如果淘汰成为企业供应商管理的主旋律，那供应商会人心惶惶，无法全力以赴的进行配合。
1.4保持“鲇鱼效应”
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激供应商活跃起来积极参与竞争，从而激活企业供应商的成长，保持良性竞争，企业最终获得更优的资源。
2.供应商来源
供应商来源途径很多，主要有以下几个：
2.1内部挖潜
供应商对于企业来说是一笔财富，要善于使用这些财富。对于合格胜任的供应商当然可以拿来即用，对于尚不胜任或者规模较小的供应商，要善于培养，逐步发展成为合格优秀的供应商。
2.2行业对标
不知道有哪些优秀供应商，不知道用哪些供应商，没关系，做做对标吧，看看标杆企业都用的哪些供应商，直接邀请合作。
需要注意的一点的是，在选择对标企业的时候，一定要考虑对标企业的特点，比如企业是高速发展的企业，那就找同样高速发展的对标企业，如企业需要供应商的资金支持，那就找供应链融资做的好的标杆企业，总之，就是要针对需求和自身特点寻找对标企业。
2.3行业信息
很多行业是有行业协会的，而且很多行业会定期出具企业排名，虽然这些排名靠前的供应商未必是适合本企业的供应商，但肯定是其行业内数一数二的好供应商。
如果对于不熟悉的采购事项无法确定有哪些优秀供应商的时候，参照其行业名录或者排行榜是一个不错的办法。
2.4网络征集
现在各种采购平台很多，同时，各大企业为了保证招标采购的公开透明，往往也选在在采购平台上发布招标公告。
通过这种方式也会征集到不少供应商，但通过采购平台征集来的供应商需要做好甄别，主要通过招标条件和考察进行筛选。
2.5加入联盟
为达到以量换价的目的，很多地产企业联合进行招标采购，进而形成了不少采购联盟，比如“中城联盟”、“采筑”等等。
通过加入此类的联盟，不仅能够找到资源，同时可以直接使用联盟的采购成果，是个不错的方式。
3.供方选择的误区
对于一旦招标事项来说，供方的选择很重要，很多招标采购事项之所以没有达到理想的效果，跟供方的选择不当不无关系
3.1供方越大牌越好
这是个普遍存在的误区，很多企业管理者认为，供方够大牌才放心，因而很多招标采购的供应商来源是参照行业排名未考虑招标采购事项的品质要求、规模等具体情况
出现的结果要么是大牌供应商看不上这些招标采购事项，以档期不方便等原因婉拒；要么是碍于面子参与招投标，但报个天价
供方的选择不能一味的追求供方规模大，就像婚姻讲求门当户对，招标采购也要结合自身的招标采购事项的具体情况选择合适的供方
举两个例子
某公司项目办公室装修拟招施工单位，招采部门通过网选，邀请了行业内规模排名前十的几家装修公司，但由于项目办公室体量小，标准低，绝大部分装修公司以各种理由不参与，最终有三家参与招投标，勉强凑够了招标数量，但开标后发现价格远远高于市场价格，通过分析及与这三家施工企业沟通，由于招标事项较小，对方的兴趣不高，但碍于可能后期的合作，勉强报价，考虑了大量的风险费、管理费等，最终此单招标也没定标
造价咨询是地产企业很重要的合作伙伴，很多企业选择造价咨询的最低标准是甲级，但很多企业在和造价咨询的配合中出现各种各样的问题，而做为行业翘楚的万科，在进行造价咨询公司选择的时候没有盲目一定要甲级，而是根据项目需要和市场情况灵活的选择，评价高，考核好的造价咨询公司反而是乙级资质的企业，因为他们配合度更高，服务更好（ps：几年前任职万科时候的情况，现在是不是这样就不知道了）
所以，供方的选择不是越大越好，而是要结合自身招标事项进行判断
3.2供方推荐
上文提到，内部推荐是重要的供方来源途径，但很多企业对内部推荐非常敏感，似乎只要内部推荐就是存在猫腻，而且很多企业采取推荐连坐机制，即谁推荐的供方，如果在合作过程中出现问题，该推荐人也要受到处分
其实连坐机制从其出发点是为了杜绝徇私舞弊事项的发生，但做法欠妥，如果内部推荐的单位从资深、入围、数据隔离等方面都做好是可以有效杜绝舞弊事项的，至于合作过程中出现问题，是否连坐，要看具体的事项，比如是供方自身引起的问题，可以做一定的问责，但也可能是甲方的原因造成的，再进行连坐就不合适了，但总的来说，供方推荐连坐机制弊大于利
4.供应商考核评估
管理大师德鲁克曾说过“没有考核就没有管理”，对于供应商同样如此。
一方面是通过考核评估让企业对供应商有个客观的评价，并根据不同的考核评估结果，对供应商进行针对性的使用、培养。
另一方面，供应商考核评估也是对供应商的一种鞭策和激励，考核评估不好将面临被淘汰，考核评估优秀则可以得到更大的份额和更加优惠的政策。
对于地产企业的供应商考核评估，一般分为几个维度：
而上图中红色标注的履约成绩则通过日常履约评价进行评估，履约评估分几个方面：
质量管理（Q）
质量地产企业发展的根本，因而也是地产企业对于供应商非常看重的一个方面。
主要评估指标：
“质量保证措施”
①严格执行质量保证体系，有严格的内部检验和验收程序，且具体工作开展前进行专项交底
②无质量缺陷。
进度管理（P）
主要评估指标有：
“关键节点完成情况”
①按照要求编制整体、月、专项进度计划，内容全面。
②实际完成情况。
“资源配置”：
各项资源配置到位，各项日常进度均按时完成
“与其它供方的配合”
服从安排，严格按照工作界面的划分和工作配合的要求与场内其它供方配合良好，保证彼此的工作进度和工作质量。
安全管理（S）
主要考核评估指标：
“安全管理体系”
有专职的安全员和安全管理体系制度及完整的安全检查记录。
“安全管理工作落实”
按照要求开展开安全管理工作落实的情况
成本管理（C）
主要考核评估指标：
“商务配合”
合作过程中配合相应的商务工作，是否有恶意商务事件
“合约精神”
严格执行合同约定
5.供应商分级
通过各个维度对供应商进行的考核评估，最终可以将供应商按照企业管理规则进行分级，分别给予其奖励或惩罚。
以下为某标杆企业的分级方式：
O级-战略：指公司实力强，配合度高，行业领先，与公司深度合作，愿意与公司发展，长期战略供方；
H级-优秀：指公司实力强，配合程度高，管理水平高，与公司合作2年以上，是供方合作的引导力量，战略供方候选；
A级-良好：指公司实力一般，配合程度高，管理水平有待提高，是公司发展的主要力量，H级的候选；
B级-合格：指各项指标处于一般的合作伙伴，合作意愿一般。
C级-候选：指履约成绩合格，规模、业绩及合作意愿一般或认知度有待提高的供方。
D级-试用：指经过考察，已入库但尚未承接项目的供方（新资源）。
而对于不同的供应商分级又有不同的业务侧重，比如从业务量来说：
H级上限：前一年该供应商合同额X公司业务增长系数X%
A级上限：前一年该供应商合同额X公司业务增长系数X%
B级上限：前一年该供应商合同额X公司业务增长系数X%
C级上限：前一年该供应商合同额X公司业务增长系数X%
D级上限：同类别C级前一年合同额均值（发生合同关系的供方取均值）X50%
通过分级以及不同分级的业务安排，有效的合理使用供应商，同时由于评级越高得到的份额越多，对于供应商来说也是一种激励，使得供应商更愿意付出，更好的配合。
当然，除了评估考核，对于企业还有一些“零容忍”事项可以作为对于供应商管理的红线，一旦触线立即归入黑名单，不再合作：
02
计划管理
我们是不是经常听到这样的抱怨：
项目：招标采购效率太低，现场着急进场施工，怎么还没定单位
招采：项目总是到要用施工单位才提需求，这么短时间又要合规，怎么定单位啊
成本：招标时间这么短，我们完全没有议价权
为什么会出现这些抱怨呢？究其原因是项目的招采计划管理出现了问题，没有计划就很难做出统筹，招标工作也会由于没有提前准备导致动作变形，因而招采计划的管理是招采管理中的核心工作之一
1.招标采购计划分类
招标采购计划根据不同的维度及使用要求有以下计划：
1.1按计划期的长短，可以把招采计划分为：
项目全周期招采计划：项目全部招标计划的汇总，体现项目招标采购工作全貌。通常是在项目合约规划编制完成后，根据合约规划项（项目签订的合同）并结合实际情况引用或合并合约规划项，并按照倒排时间的方式编制。有的公司招标采购使用全周期招采计划进行管控，每季度或每月度根据项目推进情况进行修订。
年度招采计划：一般在年初，结合项目全周期招采计划编制未来一年的招采计划，需要注意的是，年度招采计划一定是承接全周期招采计划。
季度招采计划、月度招采计划：较全周期、年度招标计划周期更短，当专业管控能力不足时，可以选择使用周期更短的季度/月度招采计划进行管控。
1.2按计划的适用范围，可以把招采计划分为：
项目全案招采计划：同全周期招采计划
专项招采计划：有些时候，为了特定的目标需要编制对应的专项招采计划，如示范区招采计划、集中采购计划等。便于有针对性的进行招标采购的管控。
2.招采基本流程
了解招采基本流程的目的在于清楚招采计划编制的范围、要素、方法。
常规的地产企业招标流程如下（主线流程）：
我们再看一下招标采购流程中各环节对应的主责部门及成果：
3.招采计划编制
从上图可以得到招采计划中的几个重要信息：
招标节点：明确各节点的先后顺序，并根据招标事项实施完成时间，倒排之前各节点的达成时间，以形成具体的单项招标时间计划。
比如某景观工程，按项目开发要求，须12月31日完成，施工周期为2个月，那么进场时间就是10月31日，准备期15天，那么签订合同时间应该是10月15日，定标时间就是9月15日，发标时间就是9月1日，招标文件完成8月31日，图纸提供8月10日，供方入围8月31日，招标需求8月10日前（以上只是示例，各节点完成周期根据各公司实际情况调整）。
责任部门：明确各节点责任部门的原因在于可以责任到人，组织招标采购的招采部门根据各节点责任人进行跟踪。
节点成果：明确每个节点完成的标准。
按照以终为始的原则，从实施完成时间倒排各节点的时间，明确阶段成果并明确责任人，最终形成招采计划。
4.招采计划管理
虽然目前地产企业都在编制招采计划，但在实际执行中，由于存在各种各样的问题，使得招采计划难以如期、完整的执行，从而出现招采计划“执行难”。要么计划编制随意，没有指导性；要么一变再变；要么招采计划的严肃性不强，使得招采计划在监督管理上失控。
为了确保招采计划能够如期执行，我们需要对招采计划进行有效的管理和控制，从而确保招采计划在执行时“不走样”。我们着重介绍几种招采计划的管理和控制方法。
提高合约规划的准确性
前面已说明，招采计划是根据成本部门提供的合约规划为蓝本编制的，所以合约规划的准确性就格外重要，合约规划不是成本部一个部门编制的，一定是几个相关部门结合项目实际情况，经过充分讨论形成的。
形成标准招采工期
根据公司招标采购的管理现状，形成招采标准工期，比如招标需求提出后多久提供技术文件，清单编制时间，招标文件编制时间，发标后回标周期，清标周期等等。
形成招采推进的会议机制
各招采关键节点形成会议机制，一则保证节点的权威性，也可以起到集体决策，规避风险的目的，如“标前会”、“入围会”、“定标会”等等
招采计划定期回顾
房地产项目开发周期长，情况复杂，过程中难免会有调整，所以招采计划也不是一成不变的，需要定期的进行回顾调整，建议回顾周期不宜过长或过短，以月度为周期比较合适。如果回顾时发现开发节点进行调整了，可以对招采计划进行调整，但需要经过审批确定。
加强横向沟通
招采计划的执行不是招标采购部门一个部门的事情，需要调动相关部门配合完成，所以招采人要善于与横向部门的联动，确保计划的如期完成
招采计划列入考核
虽然招采计划在执行过程中会有调整，但为了保证招采计划的严肃性，确保经营目标的达成，建议将招采计划的执行情况与绩效考核挂钩，明确责任人，奖优罚劣。
03
策划管理
供方找对了，招采计划管起来是不是就能顺利的招到合适的供方呢？当然还不够，招采的策划也是非常重要的
招采的策划是针对每一单招标事项，结合该事项的市场情况进行合理的筹划
1.招标方式的合理选择
确定供方的方式有很多，公开招标、邀请招标、简易比价、直接委托等等
不同的招标方式对应不同的事项进行选择
但原则上能招标的肯定招标，因为招标本身就是通过市场竞争来得到价低质优的供方的过程，但如果金额较小、事项紧急或存在行业垄断等情况时也不要执念于非要进行招投标，可以采用简易比价或者直接委托等方式
2.警惕隐性垄断
在我国存在垄断的行业还是很多的，有些垄断是摆在台面上的，比如很多地区的水、暖、气、电等公共事业行业垄断是非常常见的
但更应该注意的是隐性垄断
2.1行业协会
很多地方的某些行业是有行业协会的，由于同属一个协会，因而所属的施工企业之间是互通的，而且为了保持协会的和谐和稳定，涉及这些行业的活往往也是”配给制“，也就是今天这活我干，明天那活你干
行业协会原本是为了提高行业水平的机构，然而现在却成了破坏市场的组织
某企业在开封项目招土方单位，回标后不但价格奇高，而且还存在疑似围串标问题，后通过调查发现，当地土方存在协会，会员之间信息互通、抱团，导致招标失去意义
2.2同一出身
还有种隐性的垄断，在招标中需要特别的
