一个团队的组建有2种
一种类似格力，从大学里把应届生招进来放到格力大学，一点一点从小白培养成才。另一种类似于阿里巴巴，花钱聘请外部人才。
那么这两种方式有什么不同呢？
首先像格力这般内部培养的人才，忠诚度会非常的高，会非常认同企业文化，对公司非常的熟悉有感情，所以他的成本相对来说不会太高。再者此类人才熟悉公司的流程和制度，可以成为企业内部的岗位导师，能够帮助快速的教会新员工。
同样有好处也会有不好的地方，长期以往企业会缺乏创新性。
而像阿里巴巴这样高薪聘请外部人才的来说，他们一般都是高手，一进公司就可以开疆扩土，能够独当一面。但是这些高手到公司里面来，会比较难融合进来。
人才配置落地模型
人才配置落地模型是教给大家人才要怎么配置
第一：高层建议多使用一些空降兵，因为这些高手他们是带艺出家，本身就有战略变革的推动能力，能够引进新的思维和新的系统。产生鲶鱼效应，产生化学反应。
第二：中层建议靠自我锻造，在企业里面，如果所有的中层也靠空降，那么内部员工会看不到未来，他们就会跑到别的企业去。所以中层的主管要靠自主的锻造。把企业内部的晋升通道打开，让内部的优秀人才能看到未来，跟企业共同成长。铁打的营盘流水的兵，有非常坚定的中层力量，就算高层的变革出现一点问题，整个盘子也不会乱。
第三：基层要考虑如何去做优化，很多人都了解定律，在一家企业里面，有20%的员工创造了企业80%的利润，70%的员工在中间不上不下，最后还有10%的员工在末位，企业要做末位的淘汰。企业要不断的做优才的计划，不断的去换血去剪除杂草。优秀的人才有很多的公司抢着要，但是末位的员工没人要，如果不去主动的换血，长期的沉淀下来，没人要的都留在公司，公司会变成福利院，变成养老院。
第四：营销的特种兵，经常会发现的一件事是在一家企业里老板的脸色和现金流是成正比的。现金流只要是健康的，那么一白遮百丑。在诊断整个组织的时候要去反思，人员是否用对，这个是根源。
成年人最难改变的是什么？
员工到一家企业工作已经是一名成年人，还能够改变他的东西其实并不会很多。至于遗传上面的东西，可能要认命了，有一些东西通过培训是没有办法改变的。
如上图所示，最容易改变的显然是能力，人才的选育用留，最多的就是花时间来培育他的能力，培育他的知识，而不是去改变他的性格。第二个是态度，只要设置好机制，奖惩的机制，激励的机制，培训的机制等等，那么员工的态度也是会发生改变的。第三个是价值观，价值观是可以改变的，但是不会在短期之内颠覆。
如果您的企业使命，愿景，文化，价值观条条框框都做的非常完善那么您在面试的时候，可以不用花非常多的时间去考察这个人的价值观，因为他到公司以后就会如模子。条条框框很好就会把他印在这个模子里面规矩好。企业如果条条框框还不完善，招聘面试的时候就要多花几分钟跟面试者聊一聊其人生价值观，聊一聊其找工作最看重的是哪一方面。因为如果价值观不符，企业的体系又不完善，其在企业里面可以做很多坏事。
第四个是性格，员工小时候还在念小学的时候，其实他的性格是可以改变的，但是遗憾的是他到公司里面的时间已经是一名成年人了，除非您使用童工。所以就不要试图把他的性格从外向改成内向，或者从内向扭成外向，这个是很困难的。
第五个是特质，特质是由我们的遗传基因它的排序序列决定的，特质就属于基本认命的那一块，不要试图改变一个人的特质，除非他遭受到重大的打击，重大的刺激变态了。所以除了性格和特质这两块，是在人才选育用留中选时格外注意的，因为选错了就算来到公司，努力的去培训他也改变不了。技能差一点，态度差一点，还可以用培育的系统纠正一下态度，提升一下能力。
选育用留一定要按照这个顺序，最重要的是选才，选对的人却一点点技能没有关系，有第二个模块育才培训的机制，师徒的机制来提升他的技能。第三模块就是用才，授权他把工作干好就有激励的机制，有绩效的管理。最后一个模块是留才，也就是要把用的最好的，最能够适合企业发展的，业绩最好的那20%的人留下来，我们绝不是说要留所有的人，也不可能。
选对的人，培育他的技能，任用他去工作授权和考核他，最后留下绩效特别棒的这些人，这样按顺序叫做人才的选育用留。
最后分享大家一张表，人资和直线部门的分工在哪里，可以根据公司的状况进行借鉴和优化
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