市场杂谈
汽车后服务市场是一块巨大的蛋糕，太多的人和企业都想染指，然而这么多年来，说老实话，还真没有哪一家能独占鳌头。它不仅仅养活了从厂家、品牌经销商、品牌分销商、零售店、修理厂这一产业链条上所有人，也带活了整个汽车售后配件产业，打破平衡者必然会触动利益，砸人饭碗，自然有人拚命。
在这之前，我从不看好任何网络上的汽车后服务市场的机构或组织，因为他们完全不了解这个行业，如果只靠价格就可以搞定的事情就变得太容易了，我们见识了大量资本涌入这个行业，如诸X汽修、途X养车、甚至包括刚被X东收购的淘X档口，他们最终的结局都是一样。被后服务市场强奸，说得有点难听，被大潮所淹没。
近日，随着淘X云修被X东收购以后，东东自认为已经具备进军汽车后服务市场的资本了，于是，来势汹汹的开了“无界智通，合作共赢”的发布会，颇有大战之前的状态！
电商们在沉寂了多年以后，终于对这块肥肉动了刀，可是想吃的人一直都不少，好不好吃，就不好说了，但不管怎么说，这次终于等来了一个大咖，以前都是资本界的小鱼小虾，这次来个鲸鱼陪大家。但也许后市场并不是大海，或许是泥潭、或许是染缸。不知道这条鲸鱼能掀起多大的浪！
还是别废话了，上结论。
随着电子商业对传统汽车后市场的轮番资本冲击，传统渠道受到了前所未有的挑战，以过去的经验看，大量的资本折戟沉沙于这个领域，说明该领域的独特性。如果不能充分认识、了解并尊重市场产业链上的各单元，还以过去互联网的思维来运做此事，别说是一个JD，就是八个、十个，甚至全部电商，都将泥牛入海、一去不复返，将陷入全产业链上人们战争的汪洋大海。
但如果能将互联网、资本、产业链各单元融合，充分挖掘各自的优势，逐步构建新的业态产业链，实现新的架构形式，通过合作共赢，那就会颠覆整个产业链。我充分相信互联网公司的效率，但很担心他们对业态形式的了解、对行业理解的深度以及对商业人性的理解不够，担心X东和那些前辈一样死在半路上，包括去年大张旗鼓的阿里。
JD是我喜欢的公司，如果这条鲸鱼能有想法去做这个事，那就让它尝试一下吧。这里谈谈个人的理解。
先说说业态，后服务市场存在很多年，有很多的沉疴，但以商业角度看，存在即有合理性。看到问题的同时，更应看到优势，最明显的就是可以最大限度的让每个链条环节上的人都有利可赚，市场经济下，任何不谈赚钱的商业模式最终都会死掉，这是传统模式中最关键的特征。任何新模式一旦破坏了这个规矩，产业链会把所有的平台、资本都玩死。国内的国情就是人太多，都要吃饭，永远都要记住这点。
第二个是行业的特殊性，目前汽车后服务市场，主体的商品仍集中于快修快保上，目前的模式是产品差价模式，但未来的走向一定是服务利润模式，但不论任何模式，都是消费者买单。而后服务市场和其他电商接触领域的显著差别是客户粘性，电商可以打败百货、打败小商品类行业，是因为这些行业更多的是差价模式，而服务模式将是决定终端能否留住顾客的关键原因，而这一点恰恰是终端修理厂的强项，而非电商的强项，过去也有大量的电商认识到这点并想在线下参与，但由于后服务市场产品的多样化、服务的专业性等等因素最后都不得不放弃或被动放弃。所以，这市场看上去很美，想拿，不容易。
看看东东的策略：
五个主要的关键词，
融合，聚力，赋能，连接和协力
1
第一个关键词，赋能
关键词赋能：这个部分主要是对修理厂，修理厂作为行业的最终一环，按照京东的玩法，希望借助JD平台，修理厂可以更精准、灵活的查找零部件、备货以及为用户提供快速的服务方案；如果未来JD的终端客户群大到一定程度，可以承接线上的人流，为自己带来更多的线下业务。同时还可以让修理厂参与到更广阔的汽修联盟或者更大的平台上去展示自己的企业和实力。
京东想建设10万以上的终端智慧门店，但这种终端是如何建立起来的，目前还不得而知。
以我的理解，JD已经吸取了阿里教训，认为自营修理终端完全是不靠谱的举动，说到了这里，我们必须得尊重修理厂，所有的产品、服务和价值体现都是在这个终端实现的，谁丢失了这个终端，谁就会被扔掉。以目前的态势，想自己建终端，更是天方夜谭，当然愿意烧钱的大把人在，人家看的根本就不是你这个生意。因此理想的状况是吸引优秀终端，并和优秀终端开展业务合作，同时需要重新摆正合作的态度，不是你有平台你就牛的不得了，平台上不过是终端用户而已。现在的修理厂，没有线上引流大家依然活得很好，甚至比没有更好。所以，不要妄想改变修理厂，要尊重现在的业态。
但目前的问题是，小部分终端的陋习是不靠服务，而靠坑蒙拐骗的法子来忽悠消费者，这就是问题的关键所在，那么如何吸引大量的正常终端修理厂愿意参与JD的游戏，这将是留给JD管理者们最急需要考虑的问题。
未来修理厂的模式一定不是价格利润，而是服务利润，这就靠修理厂管理者的意识了，如果有人愿意接受JD线上订单、线下换油服务的模式，也未尝不是一个良好的业态。但服务的范围、单日客户的数量、巨大的人力和房租成本。这都是对业态模式的考验。如推动不了最终环节，就根本谈不上整个业态的转变，到那时，JD也不过就是大家线上拿低价产品的一个渠道而已。JD也谈不上染指整个产业链。而这一点，恰恰是那些互联网从业者最缺乏的。现在已经看到很多终端在抵制电商的产品，不提供任何线下服务，这就是没协调好的产物。
从修理厂的角度来分析，电商产品其实就是他们经常使用的产品，一旦利润被打破，必然带来强烈的反弹，要知道有时候修理厂也是靠低价产品来引流的，最典型的例子就是阿里的洗车，看上去很完美的商业模式，被修理厂抵制的惨淡收场，就是完全没考虑修理厂的因素，把自己摆的太高，想当然的认为洗车的业务可以带来人的引流，认为有个引流就有利润，这是互联网人的大忌。前面说了，人不代表一切。（业态不是买个东西就结束了这么简单）。
要做好修理厂，就要尊重双方的利润价值，电商的产品和修理厂的产品存在严重的货品冲突，而修理厂能提供额外的服务价值是可以在未来竞争中生存下来的唯一法宝，比如良好的客情关系、小礼品、人情、小修免费、优秀的修车技能等等。所以，电商们要摆正自己的位置，和修理厂一道重新规划对修理厂的服务定位，方能把网上巨大的人流引向正确的康庄大道，做不好这一点，不论前面所有链条作的多好，平台都会变成低价倾销的厂家渠道而已。这一点，也是前述资本折戟的主要原因。
既然终端如此重要，互联网公司也可自建终端，如5KM范围的终端，这个思路早有人尝试了，这是用己之短打敌之长，不做评论，前车之鉴摆在那里。
说到此，提出一些我理解的终端模式：
5-10KM内，1-2家专门为JD平台或者其他电商平台服务的服务网点，该网点主营平台产品的线下服务，兼顾小修，以收取服务费用为主，兼做客情关系。也可引入平台竞价服务，如JD或Ali出部分服务费用，谁高服务谁。或该网点拥有平台零配件更高的折扣权等等其他业务。
以上模式只是个人设想，但从总体原则上讲，如不能构架线下终端服务的积极性，整个产业链架构的重整根本无从谈起。
2
第二个关键词聚力
关键词聚力该部分按照JD的思路，是提供经销商和分销商更大、更广阔的空间，让他们可以针对多地域的修理厂。同时也连接修理厂，让修理厂能更快的找到所需要的零部件。JD平台具有物流、信息的强大优势。
这个，我只能说这是典型的掉书包的思维。
首先，不常用零部件不常用，而常用件则更常用。一旦开放平台，必然导致更多的分销商参与JD的平台，而造成良莠不齐的现象，增加平台工作量。假设有筛选，保留2-3家后，同样存在互相压价的情况，同时造成经销商销售区域的大混乱。说白了，让经销商也为JD打工，提供更优秀的价格空间，从这个方面说，JD的互联网思维还在影响他们。
传统的生意理念在于某个经销商垄断某个区域，保持一定的利润，合理利用利润作推广。而淘气之所以被抵制就是因为它破坏了这之间的平衡，后果就是一堆终端不会为电商服务，而且会破坏你的业态，如诬告假货、人为的无事生非。当然，这些对互联网人来说，早就见怪不怪了，因为他们就是这样搞死了百货、生鲜、电器等各行各业。他们的思维是，你不做总有人做，我只为做的人服务！但这样无法作大，给自己树敌。
在整个产业链受电商冲击的过程中，经销商是最痛苦的，大家过去赚的就是价格不透明的差价，JD不过是全国经销商的竞争对手而已。而JD的理念是大家可以在我的平台上继续竞争，我赚取流量，当然如果够便宜，也会自己上手，如海淘机油的项目。
当然，我们承认大势所趋，但如果业态被暴力改变，自己如何独善其身；这恐怕是每个经销商要考虑的大事，而JD如何顶层设计经销商的业态行为也成为其能否实现产业链价值的大一统的关键步骤之一。
按照现在的内容，没有看到更有诱惑力的条件让更多的经销商参与JD的游戏。看到的还是杀伐，没有温情。
个人的观点：
经销商和JD一样，都是逐利的，如果JD的平台可以创建更多的利润给更多的经销商，激发经销商的热情，这个事情就是有益处的。从事这个游戏的中间层就会很多，也会给JD带来更多的话语权，至少可以继续影响上游的供应商，但这需要JD放弃低价思维、放弃竞争思维必须用合作的心态来制定这个规则。否则，只能招致经销商的抵制，把敌人推向自己的竞争端，要知道，惟有利润才能让敌人和我们合作。这一点，目前还没看到。
除此以外，如何理顺前面提到的终端修理厂的模式，也是很有趣的关键点，只有理顺了这两个关键环节，大家一起才能创建出更有价值的生态产业链。
还有人提到，JD可以放弃经销商，这个基本上不要想，后服务市场庞杂的产品估计能超过所有其他行业的产品品类，对JD来说，这工作量简直太巨大了，想想都觉得恐怖。
我倒是可以风暴一些观点：只供参考
-按照省份客户等大区域对零部件经销商进行分类管理和销售。
-按照车型或零部件区分和遴选行业内的专业经销商，让优秀的经销商有良好的利润。
-鼓励经销商创建满足条件的终端并自行转型配货商或终端管理商。
-鼓励经销商走JD的销量，为JD增加产品销售量。增加厂家谈判筹码，取得更大的价格优势。
一句话，你想让经销商参与，利润源要设计好，还有一个路数，就是不要经销商。但现在看，JD的提法是还是要这个合作伙伴的。不要的思路是，如果终端能解决，还要这个干吗，事实证明，好像这个思路是错的，不赘述原因了。
3
第三个关键词融合
关键词融合这个关键词是对品牌经销商以及专业厂家的，其实京东的关键词是有顺序的，但要是按我的顺序可能会更好些，如果前面两个已经作好，则融合基本不用做。
那时候平台已经是很牛的领域，厂家也就只能做产品了，别的不用做了，而且厂家会求着你做。你的一个广告都是精准的数据库资源，所以那时候广告费都足够了；
但现在，现实很骨感，JD不过厂家一个特定的渠道而已，每年也就1个双11，后期平台运作的好，每年可以有很多个双11，这就是我们传统渠道的终端为王的理念在电商的体现。
如果JD不能更多的掌控终端、批发商，对厂家来说必然形成传统渠道和电商的内部渠道竞争，好的厂家可能会给你单独设计包装，不好的厂家可能会对电商直接调整价格，不同的渠道价格策略会有很大差异，这也会更进一步的影响平台产品的销售量。
JD现在虽然卖的量不少，但对比传统经销商市场，依然是小客户，话语权还比较弱，JD还没有足够的筹码可以和厂家谈条件，JD未来想做后市场，任重而道远。
题外话，很多IT企业，如BAT都在技术前沿的领域去拓展行业，而JD却在传统商业领域内精耕细作，这本身是好事，但挑战现有的商业模式，必然难度更大，花费更多地心思。这轮如果JD也不行，那我们只能等行业的自身的净化与发展了。
从厂家的角度看，大趋势已经形成，我们要做的是做看风云，同时做好两手准备，一旦JD折戟沉沙，我们还是能靠传统模式，故现在还不是全面线上的时代，汽油机油领域都如此，柴机油啥的就别想了，如果想把资金投入线上，我劝大家还是省省吧，人家那是烧别人的钱，咱玩不起。
但也要充分认识到现在的状况，一旦业态有转型的机会，一定要充分利用这个机会，这是未来翻身的大好时机。因此需要保持快速的应变思维，不要保守僵化，国内市场的变化程度正越来越频繁，战机稍纵即逝。指挥官们要高瞻远瞩，还得密切
