今年品牌出海又开始被热炒，我们基金投资的店匠也赶上了独立站的爆火。不光是独立站，从CRM到Chatbot，从支付到MCN，这几年消费出海发展之迅速令人深信未来还有更大的风口。
到年底了，要发一下一系列筹备多时的文章：七年前加入好孩子集团，一家中国上市企业的北美分部，和许多战友一起在北美奋斗品牌出海的经历。在这些文章里，我将会cover以下的话题：
七年前的12月9日-我的出海入行
中国早期的出海品牌战略：OEM-ODM-品牌
中西品牌打法的不同：欧洲人在威尼斯？
并购之路：买掉最大的客户Dorel？
找到客户：怎么开好一个合格的TradeShow
供应链逻辑的巨变：美国的Buyers痛点
独立站的艰难诞生：年只有四样产品的出海独立站
MCN的雏形：从电视购物到Blogger文化
本地化：包装和说明书工程师？
品类的突破之路：从母婴到玩具原来这么难
电商时代：Amazon与众筹的搅局
20年刚刚站在起点：世界资源做中国市场
年后的品牌出海：投出海的经历
未来的中国品牌出海：百舸争流
仍旧记得这七年里很多感人至深的瞬间，记得许多跌跌撞撞的前行。靠出海的各位前辈领路，一路走到现在，我尽可能的记录当时的真实经历和想法。我们开始吧。
上文我们聊过了中美品牌战略的背景与格局的不同，在面临独立品牌无从下爪的状态下，绝大部分企业选择了去海外买一个成熟品牌。好孩子也同样走过这条并购之路。在前后集团并购了德国新锐企业Cybex以及美国百年品牌Evenflo，在这中间也有许多经历。本文不讨论并购中的法律法规、财务运作、商业谈判等保密信息，而主要记叙从业务层面出发的一些经历和观察。
想象力是并购的先决条件
业内共识，并购是海外投资的重要手段。大家都瞄准了海外优质标的代表的资产、品牌、人才、技术。而并购本身的难度与复杂性、以及投入是相当高的，找到合适标的非常不容易。毕马威于年，在中国企业频频出手买买买的时代曾经有过一次统计：仅有17%的跨国并购能为股东真正创造价值。而好孩子的并购的探索正好处于这个是时代，集团内部一直想并购海外著名品牌，但是也同时看到了许多同行或者中国企业在海外的艰难举动，一直小心翼翼。其实很多中国企业在资金方面都已经做了充足的准备，但是回头看，不是人人都能拥有比资金还重要的一环——想象力，所幸好孩子是有的。
之前几篇我们聊过宋郑还在90年代初接受昆山的一所校办工厂，创立好孩子品牌的故事。在这过去的二十年里，好孩子长期做欧美著名品牌的代工，这其中积累了充沛的资源，但另一面，我们也得承认当时集团相当依赖这些海外大客户，收入来源高度集中。
当时好孩子在北美最大的客户是著名的Dorel集团，其总部位于加拿大，拥有北美数十个著名品牌，如Maxi-cosi、Safety1st，Cosco甚至Disneybaby（没错迪士尼的母婴品牌是他们的）等等，中国第一款进入北美的童车就是好孩子与Dorel联合开发的Cosco-Geoby童车。好孩子代工OEM多年来一直有相当大的一部分订单和收入来自于Dorel，这个没法讲的数字大到令人咋舌的地步。
Dorel在ABCshow
两边的合作不可谓不紧密，一次宋总与Dorel总裁MartinSchwartz聊起来业务，Dorel那边有意无意的客套到：现在市场不好做。一般人听到大客户和自己搞这种客套大多是捧几句甚至紧张一下。宋总当时下意识的第一反应，却不是这些，他当时发出了一个反问：“那你们Dorel有没有可能卖给我们？”
我无法考证当时Martin的反应如何，是被震惊到了还是觉得这个中国的代工厂不自量力哑然失笑？反正我第一次听到这个故事的时候是非常惊讶的。这个提问就好比今天富士康郭台铭提出来要买苹果一样，所有人都会觉得你在想什么，疯了吗？但是我想，那一刻，正说明了好孩子人在并购方面没有给自己的想象力设限。
买买买，企业到底要的是什么？
有了想象力，还得落到实操的层面。VC投资行常说：压中未来和风口不难，比压中风口更难的是找到切实可投的标的，比找到切实可投的标的还难的，是能够投的的进去。比投进去还难的，是不但投的进去，还要有一个好的价钱。当然，这所有的一切，都没有退的好更难。
在企业并购领域，当然更是这样，能否找到合适企业，并且设计合适的架构，并且在最后成功消化，是一场马拉松。你要的是厂房还是人？是品牌还是渠道？每一个细节都需要海量的工作。前几年我常遇到中国游戏企业到硅谷想收利润水平在万美金的美国企业。因为大了收不掉，小了甚至亏损没意思。但是这个标尺一画下来，发现可选的企业寥寥无几，有也不考虑出售给中国并购方。这个时候就要想想，收购到底是为了什么，可能没法一次名利双收。诚然，在过去愿意卖给中国的往往是亏损企业。收亏损企业不是不可以，但是也要看企业仅剩的盘子能为我们提供什么。
典型的并购的流程
在这条路径上，我们回头复盘，好孩子在北美和欧洲的两场并购，是非常明确的，在北美要的是Evenflo的百年品牌和在北美长期积累的渠道，而在欧洲要的是Cybex团队，包括MartinPos这个人。而这些资源能与好孩子长期积累的供应链优势形成全球一盘棋的状态。而并购出价结构也耐人寻味，Evenflo是真金白银1.4亿美金购入，Cybex是用母公司股份，用未来买下了这个团队。
集团内内卷化，痛苦的消化？
企业家在寻找并购标的有了比较明确的设想，出手之后，又会发现一个新的问题。那就是之前的并购目的设想的很好，要技术要团队要品牌要渠道，但是脑子明白往往和现实顺利有一定距离。开始想的并购以后海外团队加入大家庭以后互帮互助，真正买了以后发现是一团乱麻，自相倾轧时有发生。好孩子走了“代工-海外本地化团队-并购海外企业”三步走的路径，但是这其中也有不少阵痛。
在过去20年代工的历史中，好孩子在日本东京、美国波士顿（我入职的办公室）、欧洲荷兰等城市均设有设计中心，用当地的设计人才主导产品本地化。此举投入虽大，但是在产品设计、推广等各个方面占据了行业难以望其项背的先机，企业在并购之后，我本想着双引擎，本地化应该是做的更好，没想到先打起来的也是海外本地化团队和并购企业。
我文章里多次写到的Cybex的CEOMartinPos是一个风格强硬的人。传说他接待新客户第一次来访谈判时一般是到机场亲自接客户，在不限速的德国高速上直接把飙上时速km。一般人没坐过这样的车，会有生理的不可控反应的（大家可以自行脑补）。客户在经历这样一个下马威之后，往往谈判完全被主导，Martin说啥就是啥。我们可想而知其强硬的工作作风。
而Martin进入集团后的第一件事，就是与位于荷兰乌得勒支的好孩子欧洲团队“开战”，很简单，欧洲没必要有两个桥头堡。当时的荷兰办公室主管，向好孩子的董事们发送了一封言辞恳切的电邮，表过去多年乌得勒支办公室立下的汗马功劳，而且强调荷兰的设计师也是全球翘楚，如果因为德国并购即削减此团队，那是非常可惜的。波士顿办公室作为美国桥头堡，自然也听到了风声。
在中国大火的德国红点奖-中国接受“欧洲定义设计”这个逻辑
经过来回多个回合的讨论，最终欧洲的结局是在强人经营下迎来了荷兰办公室的内卷：所有荷兰设计师可以选择在德国入职。但是对于大部分有家的人来说，为了一份工作离开国家去语言不通的外国还是难以实现的事，我们只能眼睁睁看着人才流失。
美国也并购了Evenflo，所有波士顿的美国同事，都开始担心也步荷兰的后尘，被这家百年企业或者是欧洲强势的Cybex牵着鼻子走。Evenflo的总部在中部大农村里，我们总开玩笑说出差去那边比回昆山花的时间还久，这些波士顿设计师搬那边去怕是也不太可能。
而戏剧性的是，站在Evenflo的角度，他们在并购之后也极其的敏感。以往被并购的企业人员流动性往往在并购后3-6个月内达到高潮，母公司为了对子公司的全面控制，需要对管理层进行全面的梳理。因此，Evenflo被并购之后最担心的就是是否会丢失工作。得到重用的Cybex管理层，也希望在海外主导更多，成为团队中的鲶鱼。导致的结果是，并购使得长期努力下建立的海外办公室军心不稳，而被并购的企业管理层也怕被大换血。
在这里，稳定军心的除了宋郑还宋总之外，还有不得不提另一位重要人物，好孩子的执行董事，也是我多年的良师益友曲南（MichaelQu）。Michael于年好孩子进入北美伊始开始构建北美团队，这么多年以前的出海人相遇也有一些戏剧色彩。宋总因为一次偶然的洛杉矶旅游结识的Michael，那时他和我们一样也是一个留学生，在做导游兼职。宋总见到北大和美国双料高材生小伙子这么棒，自然是爱才不已，一拍即合。在一没外汇二没团队的情况下，问他：我只有童车，你敢不敢替我卖？就这样，好孩子人一点一点从OEM蓝筹品牌等慢慢做起了美国和欧洲的庞大市场占有率，出海的故事拉开了20多年的大幕。
Michael是我见过语言能力最强的人，没有之一，很多波士顿的同事对其也有这个评价，不但中文能力极强，英文团队每每也因为其三言两语定下军心。在Evenflo的并购与消化中，在美国与欧洲团队的博弈中，自然被推到了聚光灯下。多年师徒情分，宋总也对其充分的信任。波士顿公司在其带领下完美的充当中国母公司与并购的美国公司Evenflo之间的润滑剂。在并购的消化中，有这样的一个角色和坚定开明的总公司配合，可谓是至关重要的。
Evenflo的美国工厂与工人
我相信在这中间有很多不同层面的问题和努力，我作为一颗小螺丝钉，也能看到不少：虽然离得很远，但是频繁的沟通，让总部充分了解我们的工作状态，我们的周报集团公司高层都能看到。另外一个方向，集团给Evenflo多次坚定表示的就是我们不裁人。美国办公室的负责人GregMansker与设计总监Chuck在那时花费了大量的精力，每个礼拜飞Evenflo的总部，以便与Evenflo的团队沟通，了解他们的所思所想，给两个团队合适的定位，补足其需要的帮助和资源。而定位上，Evenflo需要Boston团队强大的设计能力，所以在并购之后两个团队真的形成了比较好的补足。这中间有过多少次全球多地三更半夜的视频会议我都不记得了，设计师今天负责GB自己产品，明天又负责Evenflo的产品，大家来回调整尝试，阵痛消化后，算是一个好的结局。
全球资源配合的理想状态
并购以后也不能迷信外国企业一定强。等我们与Evenflo合作工作一段时间之后，我发现这家企业没有我们想的那么好，不但不强，很多时候还需要母公司进行输血。这样的局面管理层更是很早就能看到，能否把一个百年老品牌扭亏为盈又成了悬在我们面前的课题。
在好孩子1.4亿品牌收购Evenflo时，后者能够提供的可能仅仅是一个品牌和数百位位于中部的美国员工和一座工厂了，可谓是外强中干。虽然是百年品牌，但是其实和美国各大渠道商的关系可能还不如我们熟悉。好孩子美国CEOGregMansker就说，“Evenflo目前的状态堪忧，就像是一个晚期癌症病人，还被人开了几枪。现在倒着呢，我们要一点一点把他拉出血泊里。”
Evenflo因为长期僵化，与市场脱节，很多大卖场的Buyer已经不会选择他们的产品，（关于美国Buyers的逻辑我会在供应链一篇中再讨论）。所以波士顿当时为Evenflo贡献了好几个我们花费了很多人力物力开发出来的新产品，当时第一反应，我和很多同事是不太高兴的，我们做好的设计被别人拿走了，我们开好了模，他们贴个牌子，这不是给他们喂饭吗。但是在Greg等高层的角度，他们更多的是做产品全线的一个定位和考量，后来我们也逐渐理解了。
而且发现合作多了，人家也真的能帮助我们，我当时印象特别深，有两个环节的设计师Evenflo做的就是比中国好，一个就是包装、一个是说明书。我们时常醉心于苹果手机的完美包装，与Evenflo接洽之后，我才第一次知道世界上有PackagingEngineer这个工种的存在，来设计包装。当时他们的设计师还帮Uppababy扎克伯格给他小孩选的那款童车设计了包装。
PackagingEngineer的日常
在输血之上更优质的理想配合是全球不同团队扬长补短，有机配合。在这么多次合作中，最后我们也渐渐成功的达成了这个标准，让善于做品牌的Cybex帮我们计划Tradeshow，让Evenflo为我们提供本土传统工程师的帮助，让波士顿办公室提供产品的设计，而母公司昆山提供强大的产品生产和实现能力。可能更多时候，我们只是需要给彼此多一些换为理解，多一些笃定和耐心。
欢迎朋友们与我沟通文中的细节与疑问
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第一篇：前言-七年前的12月9日我的出海入行
第二篇：中国早期的出海战略：OEM+ODM到品牌
第三篇：亲历中西品牌打法的不同
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