Hello，大家好，我是蔡导。
之前我们聊过，新员工是企业文化传播的一个关键群体。针对新员工，我们的设计逻辑叫混合式企业文化认知工作坊。
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新员工作为企业文化传播的关键群体，怎么给他们设计和执行这个企业文化的培训？
一、新员工企业文化培训该讲什么？
1.我们的价值观是什么？
对核心价值观的内容和逻辑是要系统讲解的
2.我们这个公司是谁创造的？
我们当时所处的社会环境，这样的一个文化的综合体诞生了我们这样一个组织。
3.我们怎么一步步就到了今天？
在过程中我们从成功里面得到什么反馈？从失败里面得到什么样的启发？我们是怎么把这些东西最终树立为我们的核心价值观？
4.我们未来要去哪里？
这代表了我们企业的战略和我们的社会责任。
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这就是在新员工企业文化培训里的4W，这四点一定要都要讲。所以说有料的4W结构，更多的是针对对组织理解还几乎为零的人。
确定了有料之后，你要去梳理课程里包不包括这些东西，那这些东西的素材从哪里来？其实课程开发是一个比较专业的事，但是我觉得企业文化课程的开发，大家不用太去在意它的严谨性，不需要按照传统课程开发的流程完全去走，要做的是把理念有效地传递出去。
按照四个W的结构，在每一个结构里边，可以讲的方式是通过理念案例，然后完了讨论这种方式都OK。
针对不同的人群，我们应该怎么样做到选择不同的形式？首先是引导前置这一块，我们用的方式就是讲解，讲解不一定由老师来讲，可以是创始人讲解，可以是管理者讲解，可以是视频来播放，也可以是通过翻转课堂来讲解。
其实你只需要讲解两点就可以了。第一个就是what，我们的价值观是什么？第二个是who，创始人他怎么创造了我们这样的组织和价值观？
把这两点讲明白了，基本上这部分就完成了，让他有一个整体的认知，知道我们的价值观是这样的，我们的创始人是这样的。
二、怎么讲才会才有趣？
当企业文化的系统讲解完之后，进入体验建构环节。它的核心是文化理念，不适合让他体验太多的纯游戏类的东西。如果是纯游戏，那它就会偏离业务场景。但是，也不能太严肃讨论业务场景下，这样不就太无趣了吗？
所以说你应该基于业务场景，抽练出来一些游戏。或者抽练出一些典型场景，大家在这个情形下，既保证参与的有趣性，同时有趣的背后，其实蕴含了我们业务场景的一些底层逻辑。
举个例子，假如你是卖楼的，那你就可以用卖楼长假，来做一个提炼。要注意的事，业务场景要足够的精炼。比如说一个制造型的企业，那么你的业务场景抽取出来，你肯定不是说造一台车，对吧？
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你可以是制造做些小工具，比如一个小摆件，都OK。它的核心逻辑都是制造，是需要考虑原材料、工艺、时间、成本、外观、使用体验等等。
这个时候，我们讲在这个过程中，我们的目的是什么？无非就是希望通过做这个事，去理解我们价值观是怎么来的，价值观怎么应用？
其实就前面讲的，如果你团队里边会有管理反馈吗？你们一个团队是怎么协作的？然后你们怎么就能够有效地完成这个目标？你的业绩怎么样？你做了什么，业绩达标了，做了什么，业绩没达标？其实这就是业绩价价值的筛选。
当你完成这些体验之后，它一定程度上，就更好理解了我要去遵守什么样的价值观。或者我要去养成这样价值观来指导我的行为习惯，才能确保我的工作更好的完成，那我们的目标就达成了。
这就是我们说体验建构的这样的一个核心逻辑，对新员工来说，这尤其重要。因为他完全不了解业务场景，所以说你需要通过业务场景抽练出一些东西，在他现有的认知范畴之内去体验，然后通过体验去感知我们的文化理念，就是通过体验，然后去理解这个“what”的过程，然后去最终去迅速的认知。
三、融入更多元素，让培训事半功倍
好，第三部分是企业文化的认知建构。这时候“你讲解给我听了”，我也体验过这事，我要怎么形成自己的东西，完成我的认知建构？
两个方面，第一个就是what，就是价值观，第二个是完成对愿景和使命认知。
这个时候你可以通过小组讨论，通过分享，通过学习反馈等等各种形式，让所有人向你传递：我的认知是否完成了建构？
“怎么讲”有了之后，融入一些什么元素，可以讲得更好呢？这个过程中，我希望大家把融入的元素尽可能丰富化。
举个例子，比如说我们在帮一个房地产企业做企业文化工作坊时，在里面融入了很多元素，包括了绘画、奔跑、野炊、骑行、直播、寻宝、游泳、沙盘、多米诺。这些东西都融入之后，它就能保证这个目标的达成了。
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因为在同一元素下，可能每个人的认知是有差异的，但是在多个元素下，能确保这个团队更大程度能涵盖到每个人。
所以说这是“怎么讲好”，这需要大家能够去思考我们的行业，思考新员工的特性，然后融入一些他们能够去接纳、去投入的元素。当然这些元素要有一定的一致性，不能什么好玩都放进去。在好玩背后，它的逻辑跟你想要引导的是否匹配？这需要做一个判断。
然后还有一点是“怎么讲爽”。
我想告诉大家的是，你的整个体验建构的设计应该遵循这样的逻辑，我完成引导前置之后，一定要做大家都能充分参与的体验。体验完成之后，不要急于去引导他，让他们自己来完成分享、反思和总结。
什么意思呢？分享指的是直观感受，我在这个过程中看到了什么，听到了什么，做了什么？我的情绪是什么？我的感觉如何？
而反思呢，反思是理性的思维，就是说“为什么会这样”？我们到底哪里做得好了，哪里做的不好，我们才有了现在这样的局面。
当有了分享反思之后，让他做一个深层的提炼，抽取出我今后遇到这样的事，应该怎么做？在团队成功的要素里，我们需要去继承的应该是什么？失败的要素里，我们需要去改善的应该是什么？
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当完成这个深入的体验总结之后，还可以让他去讨论说应用场景，总结出来这东西在未来我的过程中怎么去应用。这样的话，你可以想想所有人的状态，在引导前置后，马上就让我去去体验。
在体验过程中，他可能有各种各样的感受，接下来，每个人都说一说，说完之后自己去思考一下，我不去给你洗脑，对吧？
我认为“洗脑”这个词是中性词，有些人洗脑是把我的想法强加到你的这个意志中，我们称之为洗脑。而真正的洗脑不是这样的，是让你去更新对于某些事物的看法，这种更新是完全是你自己来完成的。
我只是起到了一个抛砖引玉，或者说引路人的角色，我给一个新的东西给你看，你能不能完成这个更新，完全在于你自己。这个可能是很多人没有意识到的，它其实也叫洗脑，对吧？你把脑中的理念重新梳理一遍，我认为这是一个正常的东西，对我们来说应该做的是第二种。
四、如何让培训效果持续？
当完成这些东西之后，还得去思考我要留下些什么，对吧？我们一般来说会留下一些触发物，比如说用一张图“我们正在成为真正的奋斗者”，这其实是一种很强势的理念灌输。让你意识到，其实你的身份是一个真正的奋斗者，相当于留下了一个身份的认知或者标签。
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留下幅画，留下一个视频，留下一首歌，甚至留下小礼物都OK。然后你通过这个小触发物，能够在有些时候能够被触发到。这个时候呢，就能够很清晰的知道“噢，我当时是这样做的”。这个东西它能激励我继续向前走，这样培训效果就会更加强化。
我举一个简单的例子，你们现在看到这张图是一家房地产公司的，但是用的逻辑基本上是一致的。上来先抛三个问题，我是谁？组织是谁？我在这里会成为谁？那现在我给大家说的又丰富了一层，就还有一个叫“他们是谁”？抛这四个问题出来之后，让他们去思考，去讨论。
然后接下来告诉他说，我们来体验吧，就是我跟你讲一讲，这里边当然会讲你是谁，我们来讨论一下那组织是谁？我可以要讲给你们就是组织的价值观和这个愿景使命，包括一些案例。
讲完之后，你就留下了一个很大的问号，就是我们会成为谁？那我们来体验吧。安排一系列的体验，基于四个核心价值观，来设计一些项目。在项目中，不用去刻意让他去感受这个东西，但这个时候你要观察它，在这过程中有没有做出一些类似于这样的行为，或者有没有做出跟这个相反的行为。
好，然后把观察到的行为，提炼为共性和个性行为。多数人都会做的，我们称之为共性行为，只有个别人会做的，我们叫个性行为。那最终我要做的是什么呢？在这个过程中，当你体验完成之后，是不做直接引导的，会把这些东西呈现给你。相当于给他做了一个镜子，来看看你做的是什么？对于新员工，很多时候你要理解他的状态，他的心气非常高，是怀揣着一个很大的梦想来到这里的。
如果一味的灌输，他已经受够了，我在学校就这么听老师讲的，你不用这么跟我讲。你自己来感受，你要为自己负责。然后这时候把这个东西呈现给它，像一个镜子一样呈现给他，反馈给他，他会去反思，为什么那个时候会做这样的事？
你觉得别人为什么会这样？你们为什么会有同样的行为出现？这个共性行为的背后，就是我们想要引导的价值观。我在这样一个组织里边，可能接受了这样的群体给我的文化痕迹，然后形成了这样的行为，而这个行为是我不知不觉间形成的。
形成之后呢你会发现说，原来没有我想象中的洗脑，这是很自然的职业化转变。它是在这样的环境内产生的，离开这个环境很可能就没有了，所以这才是我们所推崇的这个组织的价值观。在这个组织的环境内，做出这样的事，它像一个无形的力量一样推着往前走。
当然每年都会稍微有一些创新，但是底层逻辑没变，创新的是外在的形式和元素，而所有的底层逻辑不管是过去10年、20年还是未来10年、20年，所有的对文化的认知、认同逻辑，是不会发生变化的。这是我希望大家去理解的。
那最终留下的，不管是纪念卡片、个人照，还是一个视频，都可以形成一个触发物，在未来能够带来更多的引导和影响。
最终，我们通过这个混合式企业文化认知工作坊，让新员工带来鲶鱼效应，激活整个原有的状态，让这个状态更有活力。
*本文根据蔡导《企业文化创新传播》微课内容整理而成，由行小诺编辑整理，内容仅为第四课的1/10，需要学习完整课程的小伙伴可咨询行小诺（
