来源：财经自媒体
作者：胡赛雄
来源：蓝血研究（lanxueyanjiu）
企业要生存，就必须要拥有自己的核心竞争力。这样在行业内与其他企业竞争时，才能立于不败之地，而伴随着企业的市场化，市场机制对企业价值创造的影响力越来越大。此时企业就要积极对外开放，整合资源，提升企业各要素的组合效率，提高企业的核心竞争力。华为是开放的，在创新过程中，它不仅注重开发自己的优势领域，还注重加强与其他伙伴的合作，从而构建起了真正属于华为的战略力量，保证华为能够拥有长期有效的发展策略。
华为市场观一
市场机制下机会牵引资源整合
是激活价值创造诸要素的关键
企业一定要聚焦自己的核心利益，不能什么事情他都自己做，从而分散了注意力。因为企业不可能什么事情都擅长，要懂得把自己不擅长的领域让渡出去，并和其他企业形成优势互补，这样既实现了产业链共赢，又提高了企业自己的整体效率。
让市场机制发挥关键作用
华为与国家开发银行的合作就是一个很好的范例。年国家开发银行工作组第一次到达阿尔及利亚，华为利用自己的资源优势，帮助工作组找办公室、招聘员工等，在华为的帮助下，国家开发银行工作组顺利的在阿尔及利亚展开了工作时候，国家开发银行陆续在全球成立了上百个工作组，每到一个新的地方，他们就寻求与华为合作。这样一来国家开发银行从中获得了帮助，而华为也获得了海外拓展销售融资业务的有效资源。所以开放整合资源是使企业快速进入市场的有效方式。
对外开放，整合资源，提升竞争优势
当不同的分工，以市场机制参与企业的价值创造和价值分配的时候，各种价值创造的要素都最大限度的得到了激活，这时企业创造的价值最大。
为什么一些从事线上业务的企业做不好产业互联网，主要原因在于他们缺少对相关产业的理解与洞察。为什么一些做机器人的企业做不好学习机器人，主要原因在于他没有从事相关教育的经验和对教育心理的理解与洞察。
多方整合，合作共赢
而市场机制可以很好的把不同专业能力集成在一起，让不可能变为可能。比如做产业互联网必须是产业和互联网两种领域的能力结合，做技能辅助学习必须是研究学习方法的人和研究机器的人相结合等等。
华为提倡的市场机制是一个开放的机制，即在核心资源，以核心成长为基础，降低成本，提高效率，提升核心价值；在非核心领域优势互补，提升竞争优势
尤其是在产品研发方面，倘若光靠企业自身的内力也是能做到的，但是成本太高，而且支撑体系大了以后，效率就会非常低。因此要借用外部力量。华为的具体做法是：与很多大学建立了联合实验室，共同创新；研发体系专门成立了合作部，主要任务就是寻找合作。
在拓展海外市场方面，华为如果不寻找与其他企业间的联合，也是很难成功的。年华为海洋公司在与郎讯、Nec（日本电器股份有限公司）、Tyco（泰科）等世界巨头竞争中赢得了海底光缆市场的国际大单。
当时的华为海洋公司刚刚成立不久，仍在与几个世界巨头竞争中获胜，凭借的是什么呢？事实上要进入海底光缆市场并不是一件容易的事。一方面这一项目需要投入大量的资金。另一方面海底光缆系统工程对技术要求非常高。既包括光纤通信，也包括海底光缆的铺设维护等。
华为在通信方面是行家，但在海底光缆的设计铺设维护方面却是个门外汉。对于海底光缆市场探索多年的郎讯等世界巨头，在各方面都远超华为。
因此华为为了能进入海底光缆市场，便积极的在全球寻找合作伙伴，最终与全球海事系统公司合资成立了华为海洋公司。
由此华为成功克服自身短板，利用开放的资源整合策略，成功的实现了企业间的优势互补，打入了国际海底光缆市场。
毫无疑问，善于整合资源，是企业的一种更加开放的商业模式，同时也是一种实现共赢的商业模式。甚至在竞争越来越激烈的商业社会，企业的核心竞争力，主要看的就是整合资源的能力，但是有些企业一提到整合资源，立刻就会想到一件事，跟对方合作我能得到什么好处？这就是一种典型的占别人便宜的思维，是不行的。企业对外开放，与其他企业进行整合资源，互相合作，绝不是空手套白狼，自己也必须具备被别人利用的资源。
也就是说企业必须具有自己的核心竞争力。如果连核心资源都没有，别人凭什么会与你进行整合呢？
所以企业在准备实施资源整合时，应注意以下几个方面的问题。
第一、要分析一下自己有哪些资源可以为别人利用，也就是企业的优势资源，有效资源等。只有企业具备了自己的优势，才有可能与其他企业形成整合。
第二，企业要善于通过各种平台，将现有资源在开放的市场中展示出来，让其他企业看到，从而实现资源互换。
第三，通过利用其他企业的资源，不断扩大自己的优势资源，盘活自己的僵尸资源。这样企业才能够逐渐变得强大，用有效资源撬动市场上更大的力量。
内部市场机制时刻激活组织
目前很多企业内部做不到市场机制，而华为内部且鲜明地体现出市场机制对于内部的激活作用。目前，很多企业内部都是计划机制，做不到市场机制，或者说不能完全做到市场机制，而一个健康有活力的企业，绝不仅仅体现在与外部对手的竞争上，更重要的是体现在内部机制的市场化。
很多企业管理不好，效益不好，并不是因为他们没有制度，没有规范，没有市场，恰恰相反，他们有很复杂的管理制度，但管理却相当混乱，表面看很规范，其实缺乏的恰恰是有竞争力的内部市场机制，而不是制度本身。
有一家制药公司，它的销售队伍很庞大，队伍中的很多人都是跟随企业一同成长起来的。随着公司的发展，这些人也拿到了丰厚的回报，但他们的战斗力却没有因此而增强，反而更加安于现状，不思进取，一些区域甚至发展到向公司报假业绩，欺骗公司的地步，公司也采取了各种严厉的举措，但效果并不明显。最后，公司下定决心重新招聘了大批新人，并进行培训，与旧机制形成竞争态势。这样一来，很多原来不能落实的制度规则等反而逐渐落实了。
这就是建立内部市场机制的作用。
华为内部的很多管理制度都采用市场机制，目的就是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制时刻处于激活状态。
服务型BG工作不到位，毕竟有权选择服务型BG以外的服务，消费者BG采购手机是芯片，海思和其他厂家一样，也要参与招投标。华为内部有很多行政服务，诸如食堂用车、停车场、安保等都是外包和有偿服务。员工在华为大学的学习是有偿的，业务部门使用办公场地和华为大学的教师都是有偿使用，要计入部门成本，这就减少了企业不必要的能源和资金浪费，提高了企业的效益。
所以任正非多次强调，华为不能因为短期利益而损失企业长远的发展，不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。当然，华为在业务发展的过程中，也会不可避免的遇到各种新情况，新问题。
内部人才激活
比如随着事业规模的不断扩大，管理体系建设就成为一个绕不过去的关键问题。没有管理，华为的人才、技术、资金就形不成力量。但如果管理都靠华为自己摸索，这个时间成本就太高了，所以华为就采用市场机制和“拿来主义”，聘请咨询顾问，并且华为也是中国所有企业中咨询费花得最多的企业。
经过30多年的努力，华为在管理体系建设方面开展了一系列的变革，集成了很多世界级的管理理念与管理实践，一些世界著名的咨询公司常年在华为办公，帮助华为梳理管理体系。
而更多的企业要想通过内部市场机制激活组织，可以从以下几方面努力。
第一，积极寻找改进点，并使持续改进成为一种习惯，不断改进企业的管理体系，从而持续地为企业盈利。
第二，充分发挥高端专业人才的智慧。企业内部环境的改善，各个部门的合作不仅需要依靠“拿来主义”的经验，更需要内部人员通过专业的能力去沟通和推动。
第三，人才是企业最核心的资源，企业要加强对人力资源的整合，毕竟现在已不再是靠单打独斗赢天下的英雄主义时代了。
一个成功的企业管理者要将员工当成自己的合作伙伴，而不仅仅是下属。当管理者能真正为员工利益考虑时，企业才会有活力和希望。
关于这一点，华为的企业内部全员持股制度，最典型企业以员工捆绑在一起，形成了一个力往一处用，劲往一处使的企业生命共同体。可以说华为已经将内部资源整合做到了非常有效。
华为认为竞争对手的存在也是一种市场机制，没有竞争对手，也就不可能有今天的华为，就拿同城竞争对手来说，他们好比是鲶鱼，往往会以更低的价格和华为竞争，华为没办法，市场端不得不适度降价，而且后端还得涨工资，否则员工留不住，这样就逼着华为不断进步和成长。
华为市场观二
加强高效的开放整合
减少低效的垂直整合
在计划机制下，企业一般会选择垂直整合，所有的分工都被企业垄断，内部分工效率低下，却又无法被外部更高效的分工取代。资源效应因此难以放大。而在市场机制下，企业通常会选择开放整合，主动发现新的分工，并寻找机会以更高的效力介入这些分工。
计划机制重在资源驱动
华为从创立初期到取得今天的成就，依靠的是不断的根据市场更新自己的目标，在目标牵引下不断寻找自己的新的发展方向。
年华为在GSM（全球移动通信系统）上的投入终于获得了回报——GSM连续三年实现了增长，并为公司带来了利润。但是不久一场重大的危机出现了。
在华为不断扩张的过程中，国外电信公司也在不断努力，并从质量价格等方面与华为形成竞争态势，华为与各竞争对手之间的差距越来越大。为了提高在市场上的竞争力，华为开始研发新产品，GSM研发团队在上海研究所开始了夜以继日的奋战。经过大家大半年的艰苦奋斗，新双密度基站终于推出，华为在市场竞争中重新赢得了优势。
多数企业在制定目标时，一般会综合和分析自己的能力和市场环境，然后制定一个适合公司当前发展的目标。但华为的经验告诉我们，企业如果想获得更高的发展，就要结合市场机制不断发现机会，更新目标，然后在机会和目标的牵引下，积极整合内外部资源，找到自己真正的发展方向，并为之努力。
有一家经营了20多年的生猪养殖企业，年养殖生猪20多万头，这家企业初步确立了第二年养殖25万头生猪的目标，增长率为25%。但根据市场调查，其所在的省早已从猪肉输出大省变成了输入大省，这说明市场空间足够大，本地养殖业完全跟不上市场发展。当被问及企业为什么不大幅调高增长率目标的时候，该企业给出的答案是我们能力跟不上，因为养殖先得拿地，拿了地要建养殖基地，然后引进母猪，生产猪仔，养殖成熟后再贩卖。
该企业的做法在管理上叫做垂直整合及企业通过内部分工，而不是通过企业内外部分工来完成资源和要素的整合，垂直整合的效率是很低的，因为企业内部每一个分工都是串联，而非并联关系，能力发育都需要时间。这不仅大大增加了企业进入市场的时间成本，而且任何一个分工所造成的能力短板都将给这整个系统带来破坏性影响。
经过高层战略务虚会，这家企业后来放弃了垂直整合，改用开放整合方式及通过整合企业内外部分工，充分发挥外部资源和能力优势，快速补齐自身资源和能力短板，同时将企业的目标和策略也都做了根本性的调整。
第一，他们把第二年的生猪养殖目标调到了40万头，增长率从25%变成了%。同时明确到年底要形成年产万头生猪的养殖能力。
第二，他们用“公司+农户”的养殖模式取代自建养殖基地的模式。同时把市场拓展，以长效机制的扶贫政策结合起来。
第三，用机会牵引能力，边打仗边建设。在开拓市场的同时，着力配套终端服务、金融支持、猪仔供应链等能力要素，开放整合后，该企业一下子就有重资产变成了轻资产，资源和能力不求所有，但求所用，企业效率获得了大幅提升。
上面这个案例隐藏着一个非常重要的理念差异，市场机制重在机会牵引，计划机制重在资源驱动，当一个庞大的市场已经出现在企业面前。该企业最先想到的却是大规模资源投入，而不是尽快占领市场，不妨试想。几年后该企业若建成了一定规模能力，市场却被其他企业瓜分完毕。企业背负如此重的资产，契合其他企业拼抢，如何能赢？必将是一个悲惨的结局。
市场机制促进各要素的组合效率
垂直整合。为什么效率低下？我们再通过一个案例加以佐证。
一家汽车企业为网约车公司生产汽车，可汽车就是卖不动。该企业就想：不如我自己成立网约车公司。开展网约车业务，这样汽车左手卖给右手，既可以缓解汽车销售压力，还可以增加新的收入。
显然这也是计划机制。最终也难以达成企业的商业目的。企业原因有4点：
第一，汽车卖不动，说明根本问题出在汽车不太符合网约车公司的需求上，办法应该是提高汽车的核心竞争力，而不是为卖不动的汽车找出路。
第二，把卖不动的汽车内部“出售”给自己的网约车公司，必然弱化自己的网约车公司的竞争力，加上做网约车公司本身就不是自己的强项，这么做岂不是更增加了自己网约车公司的生存压力。
第三，成功地把其他网约车公司从客户变成了竞争对手，不利于汽车销售。
第四，内部消化产能造成最大的恶果是企业和企业产品继续平庸；
因此市场机制可以说是一种最好的竞争机制，它可以促进企业持续发展和进步，促进要素的组合效率，让企业在有限的资源下为客户提供更优质的服务。
当一家汽车企业允许自己的员工不买自家企业的汽车时，当一家通信企业，允许部门不用集团生产的芯片，允许员工不买自家企业的手机时，说明这家企业心理上已强大到足够自信，成为伟大企业也是必然的。
前两年大家纷纷宣称爱国就要买华为手机产品，不买苹果产品，对此，任正非的回应是对于华为的产品，大家喜欢用就用，不喜欢就不要用，不要上升到政治高度，甚至任正非和家人也会使用一些苹果的产品，因为这些产品真的好用，这也是企业家，对自己的企业和产品的信心表现。
当然，计划机制和市场机制并非二选一的关系，他们完全可以做到相辅相成。
首先涉及基础原材料（如石油）等创新不明显的要素市场领域以及投资驱动的研究领域，可以以计划机制为主，其他领域则以市场机制为主。
其次，企业进行商业选择时应以市场机制为主，各部门对各自的业务损益负责，找到各自的业务发展规律，但业务过程管理可以是计划机制。
注：本文节选自胡赛雄所著的《华为增长法》
